発音
日本人の英語は、よく日本人英語と言われる。発音のことを指すらしい。
そういう僕も、典型的な日本人英語だと思う。自分では気をつけているつもりだが、常に気をつけている訳でもないし、疲れていたり、話がややこしかったり、急いで話す場合などは、発音に気を向けるなんて、できっこない。
そういう僕でも、一応は英会話学校で発音のクラスを受けた。これは良かった。そういう教材があって、発音記号を意識しながら、ひたすら発音の練習をする。個人差があるだろうから、プライベートレッスンでよかったと思えた内容である。
イントネーションも重要らしい。外国人の先生によると、僕は発音は良くないが、イントネーションは悪くないらしい。なので、勢いで通じていることがあるようだ。
いずれも耳で聞いたのを、どれだけ口で再現できるかの世界。向き不向きもあるのだろう。「勉強ができる」と言われる人の中にも、語学の得意な人とそうではない人がいる。これは外国人も同じらしい。外国人の日本語習得度を見ると、そんな風に思う。
向き不向きと言えば、米国英語と英国英語もあるのではないかと思う。僕は、英国英語の発音を聞いてから、聞き取りも発音も前と比べてよくなったような気がしている。最初はまったく分からなかったのだが、なまりの強い同僚が2人ほどいて、今でもその2人の英語は苦手なのだが、おかげさまで普通の英国人の英語はずいぶん分かるようになってきた。そうしたら、何故か他の英語も聞き取れるようになっていった。
英語は、いろいろな国でいろいろな発音で使われているので、出来る限り多くの人の英語を聞くのがよいらしい。その点こそが、僕がCNNとBBCを勉強に使った理由でもある。
しかし、いろいろ勉強はしているが、米国南部の英語はまだ苦手である。接点がないからだと思う。こっちも分からないし、向こうも僕の英語は分からない。日本人英語になれている人、そうでない人というのもあるらしい。英語を勉強していて、一番へこむ瞬間である。こればかりは、割り切っていくしかない。
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リーダー論
みなさんが仕事の経験を積み、専門能力や判断能力を蓄え、ビジネスの結果も伴い、周囲に評価され、より大きな責任を任される。部下も何人か持つことになるだろう…。そのとき、リーダーとして何を価値観に、あるいは拠り所としてやっていきますか？
会社や研修会社が行うリーダーシップ研修は、その多くがテクニックであって、上の問いに答えるものではないと思っている。研修を否定しているのではない。リーダーにはたくさんの意思決定や問題解決能力が求められるから、少しでもテクニックをブラッシュアップして、前に進める推進力を養うことには大賛成である。
最初の質問に話を戻そう。「リーダーとして何を価値観に、あるいは拠り所としてやっていきますか？」
これはリーダー経験者でも、簡単には答えられない質問ではないか？答えは1つではないはずだ。その人の仕事に対する姿勢や、人生に対する考えが表れるようで、実に興味深い問いである。
考えるきっかけは、直属の上司だったり、先輩だったり、もしかするとプロ野球の監督を見て思うことなのかもしれない。これほど、リーダーの役割は重要なのに、リーダー論というものは確立していない。裏を返せば、リーダー論はそれぞれの人の中にあり、それを創っていくことがリーダーの力をつける一番のプロセスなのだと思う。
そうは言っても、大きな方向性というのは必要だろう。
僕は、次のようなことを考えながらやってきた。
- リーダーは人徳がある。
- プロとして責任ある行動をする。
- ビジョンを語れる。
「人徳」についてのイメージは明確ではない。しかし、誰もが尊敬し、自然と意見に耳を傾けたくなる、そんな存在でありたいと思っている。これは、僕の先輩を見て思ったことで、一番しっくりくる言葉が、なぜか「人徳」であった。
「プロ」は当たり前なのだが、会社勤めの場合はその当たり前を意識せずに仕事が進んでしまう。昔、大好きなJリーグの応援をしていて、監督や選手のプロとしての潔さとか、自分1人が目立つのではなく、周囲との調和をとりつつ自分が勝利に貢献するという姿に、おおいにあこがれたものである。プロスポーツの世界は厳しいが、それが僕ら会社勤めと何が違うのか、というところから至った発想だ。
「ビジョン」については言うまでもないだろう。これが「リーダーシップ」と「マネジメント」の大きな違いであると思う。これは本に書いてあったことから学んだことだ。
この３つは、今でも変わらずに、自分の中に価値観として存在する。手段や戦略は、その後に経験した出来事や研修などで、手数が増えていっている感じだ。
みなさんにとってのリーダーとは、リーダー論とは、どんなものでしょうか？
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プラスのエネルギーを集めよう
コーチングという言葉があります。例えば、野球チームにはコーチがいますよね。ビジネスでもコーチを付ける人が最近増えているようです。僕もその１人です。
コーチングにはいろいろなやり方があります。ただし、コーチがあれこれ指示することはありません。それは僕が野球のコーチに抱いていたイメージとの違いでした。僕が描いていたイメージは、有名なOBが打撃や投球フォームをいじってしまい、選手の個性が発揮できなくなる悪い例。もちろん、それが良い方向に動くこともあるでしょう。しかし、コーチングというと、普通はそういう教え方をしません。おそらく、今のスポーツ界も変わってきているはずです。
さて、何をしようか迷っている人。そして、「あれをやらなくては」と焦りを感じている人。結果が出ない人。そういう時期ってありますよね。忙しくって時間がない。やることがたくさんあって大変だ。
まずは今頭の中にある「これをやらなくては…」を書き出してみることをお勧めします。そして、「今すぐにやれるること」「今やらなくてよいもの」を識別して、やれるものはやってしまって下さい。言い訳を口に出す前に…。
「これをやらなくては」と思ってできていない状態は、エネルギーが無駄に浪費されていると言われます。浪費されているエネルギーを節約するために、いっそのこと思い切ってやってしまうか、捨ててみるのです。そうすることで、自分のエネルギーが少しずつプラスに流れていくことを感じてみませんか？
この作業は、本人にしかできません。周囲があれこれ指示できるものではないからです。自分をマネジメントできるのは本人しかいません。しかし、書き出してみると、自分のことが客観視できるものです。自分が自分という会社の社長になったつもりで、バサバサと意思決定をしてみませんか？会社のエネルギーがプラスに働くように…。
自分が思う以上に、意思決定の力があることが分かるはずです。それでもすべては綺麗に片付きません。それでも良いのです。でも、昨日より今日の方が良いと感じられませんか。やることが多くて悩んでいる人は、一度仕事の棚卸しをして、少しでもすっきりした状態になってから、再度考えてみることをお勧めします。
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社内研修〜日系と外資の違い
日系も外資も1社ずつしか経験がないので、統計的に有意（「意味がある」ということを統計では有意と言います…）ではないけど、違いについて書いてみたいと思う。
外資の社内研修は、マネジメントに関するものがほとんどで、いわゆる業務系の研修はない。ここで業務系とはどんなものかと言うと、会計や資産運用、プレゼンテーションなどの具体的なスキルに関する研修である。
日本のオフィスが小さいから、というのもあるだろうが、米国など規模の大きなオフィスでも、業務系の研修があったなどという話は聞いたことがない。つまり、「スキルの習得は各自が行う」というのが、海外流の考えなのだろう。
日本拠点の人事部と、部下のスキル向上策について話したことがある。その場合でも結論は、社外の研修に参加させようというもので、研修費用も本人負担か、会社と本人の折半による形であった。
日系の会社は逆である。業務系の研修が社内で企画され、業務時間内に受けることができる。講師は社内の人である場合も多く、調査部に所属していた僕などは、うってつけの研修講師であった。これは、講師であった僕にとっても良い経験であった。
しかし、日系・外資系の双方とも、研修で得られる知識やスキルは、仕事をする上での導入程度にしかならない。専門分野を変えたり、目指す専門知識がない場合には、とっかかりとして良いけれど、その後どうやって勉強していくかについては、本人の努力次第であることには変わらない。
外資は一見冷たいように思うけれど、研修から得るものには限界がある以上、それほど悲観的になることもない。キャリアの中で、1つ1つ専門性を高めていけば、良いのである。
そのためには、即戦力的なポジションに就けなくても、見習いポジションを本当に上手く活用していけば、仕事に必要なスキルを得ることができる。そのときに大事なのは、自分から教わりに行く姿勢であり、自らをマネジメントする力である。
このときばかりは、同年代の先輩や、同じような経路をたどって専門性を見につけた先輩が頼りになる。外資では、入社年次という感覚がないので、それが自由だったり孤独だったりを感じさせるのだが、周りの人も最初からプロだった訳ではない。先人の知恵を借りること、そして自分にあったやり方を見つけていくこと、これらも立派な仕事なのである。
業務研修がない弊害は違うところにある。中途入社がほとんどの外資系では、それぞれが使う専門用語が少し違っていたり、解釈が違っていることがある。社内研修があれば、言葉が標準化されるため、誤解が生じる余地が少ない。外資で何かを学ぶとき、言葉の定義には気をつけた方が良い。
例えばこんなことがあった。「トラッキング・エラー」と言うと普通はリスク、すなわち標準偏差の世界で語るのだが、なぜかリターンの乖離幅そのもの、で話しているのである。「今月のトラッキング・エラーは…で、前月よりも大きくなりました…」と言われ、混乱したものである。
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ベースとボーナス〜外資の報酬（後編）
後編の今日は、外資のボーナスについて。
言うまでもないが、ボーナスは会社業績に連動するもの。個人の働きがどんなに良くても、業績が悪ければもらえない。会社の業績は、単年度では株主配当やボーナス・プール（財源）を確保するのに大事だが、優秀な人材をつなぎとめる上でも大事な機能を担う。
さて、「人材をつなぎとめる」という点において、同業他社の動向がやはり気になる。特にウォール街で、高額報酬が問題となっているのはこの理由による。もっとも、資産運用ビジネスの場合は、インベストメントバンクと比べてポータブルな知識や能力の割合いが低く、逆に会社の理念や哲学が、独自の企業文化や人間関係を作るのではないかと思っている。なので、インベストメントバンクほど、報酬で人を釣るような動きは目立たない。
言い換えれば、資産運用ビジネスで、報酬を求め、かつ自由を求める人は、リスクをとってヘッジファンドに移るか自ら設立している。会社の枠にはまるよりも、その方がずーっと良いのだろう。
ボーナスの水準は、事業年度により、そして役割（ポジション）により、大きく異なる。ベース同様、当然に社員同士でその水準を話すことはあり得ない。知り得るのは、会社全体のプールがどうなったか、だけだ。
そのプールは、部門別に振り分けられ、そして最後は個人に振り分けられる。会社によって考えは違うだろうが、個人の業績に対する貢献に、来年の期待が少し加わって決まる。分け方は、上司によって相当左右される。メリハリを付ける人もいればそうでない人もいる。
ファンドマネージャーの場合、ファンドの成績に連動するかと言うと、そういうところもあれば、そうでないところもある。「そうでない」場合は何に連動するのか？それは、その部門の収益である。
どんなに良い成績のファンドでも、それが売れていなければ業績に貢献したとは言えない。ファンドの規模を大きくすることは必ずしも良いとは限らないが、ある程度の大きさに育て、リターンを多くの投資家と分け合うとか、分散投資のメリットを享受することは、意味があるだろう。
外資のボーナスは、一般に年1回。年による変動が大きいゆえに、ボーナス払いやボーナスローンは禁物である。
払い込みの時期は年によって微妙に違う。ボーナスを待って買い物、という気分になりにくい。日系にいた頃は、年2回のボーナスがあって、支給日も決まっていて、それが世間とほぼ同じタイミングだったから、ボーナス商戦のニュースを聞いては、ワクワクしたり、「ボーナス払い」でつい買い物をしてしまうこともあった。外資に来てからはそういうワクワクを感じたことはない。それよりも、「いつもらえるのだろう？」だ。
それよりも、ボーナスが支給される3月くらいになると、既に新会計年度（多くは1月から）もスピードに乗っている時期だから、仕事に忙殺されていることの方が多いだろうか。
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ベースとボーナス〜外資の報酬（前編）
外資の報酬は、ベースとボーナスからなる。ベースとは基本給のこと。
福利厚生が充実している会社もあるようだが、大半の会社はいわゆる現金報酬で報いるようである。
日本の会社と同様に、ベースはあまり変動しない。僕が驚いたのは、ベースが下がることは稀だということ。外資なので、下がることさえあると当初は覚悟していた。ベースはどうやって決まるのか。それは、責任の大きさ（ポジション）とその人の能力・経験で決まる。なので、業績が悪いからと言って容易に操作されるものではない。
逆に業績が良くても気前良くアップしない。日本の会社のように、定期昇給という考え方もない。去年と同じということも多く、実質ベース（インフレ率を引いた金額）では前年比マイナスなんてこともある。きっとデフレかインフレが低いから、そういう発想は今はないのだろう。
ちなみに経営側からすると、チームのベース総額がそのビジネスのランニングコストになる。これが収益に対して高いか低いかで、そのビジネスの位置づけが決まる。当たり前ですよね、この議論。
その「当たり前」を現場のマネージャーが意識して運営するところが日系と違う。採用の権限も現場のマネージャー。なので、スタープレーヤーを採用するときは、相当の吟味が必要。だって、そのプレーヤーを採用する代わりに、若手を2人採用することができる場合だってある。いや、下手したら3人かも…。
つまり、日系のたたき上げ社員と比べて、著しく高いベースの社員がいる。それは能力が買われている証拠なのだが、他の業界で高い報酬を得ていて、どうしても自分の会社に来て欲しいときに、前の会社のベースに上乗せしてヘッドハントするから、「えっそんなに高いの？」と驚くことになる。
逆に、「えっこんなに低いの？」という場合もある。それも、転職前の業界や水準に関係する場合に起こる。つまり、能力とベースの間には多少のデコボコが存在する。
他人の給与が分かるとやる気を失う人が出るので、ベースやボーナスの話は社員の間ではタブー。これを破ると、会社にいられなくなるくらいの制裁があるので注意。僕が「高い」だの「低い」だの言えるのは、人事権を持っていたからであって、普通の社員は他人の給与を知ることはない。
とは言え、他人のベースは気になるもの。ヘッドハンティングの会社では、ポジション別の相場を集計していて、採用担当でもある僕はそのリストを見ることができた。そして、チームメンバーの処遇を更新していくときに、業界の相場を意識しながら、ヘッドハントされるリスクを低減する目的で、ベースの水準を決めていく。
なので、能力とベースのデコボコは、数年もするとだんだん平準化していく。
「転職のときにベースの上乗せを期待して…」動く人はたくさんいる。業界を変え、会社を変え、ポジションを大きくし…、というパターンだ。しかし、実際に上乗せをゲットして、転職できる人はそう多くはないのではないか。運よく転職できたとしても、成果が期待はずれになると、その後のリスクははかり知れない。
自分にとって適正と思えるベースは、自分が最も分かるのではないかと思う。低いな〜と思えば、何かが伝わっていない可能性があるし、高いな〜と思えば、そこに期待が含まれていると知る。プロの世界はそういうものだと思う。
（後編につづく…）
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学術誌との付き合い方
昨日の記事「証券アナリスト試験」でFinancial Analysts Journalなどの学術誌について書いた流れで、今日はそうした情報ソース、とりわけ海外の学術誌について触れてみたい。
海外学術誌との出会いは、大学院でファイナンスを勉強したとき。一般に学術論文を書くときは、テーマに関係する先行研究を論点を整理し、それらに対し自分は何を提案するのか、という構成にする。
必然的に、国内外の学術論文を読む。学生が一から開拓するのは大変だから、指導教官が「これを読んだらよろしい」と教えてくれ、図書館に行って論文を探し、そのコピーを読む。今ならネットでもかなりの範囲の論文が手に入る。
このやり方は、基礎的な部分は社会人になっても同じ。僕がこれまで所属した日系と外資系の運用会社は、文書化を促し、それをベースにした議論を大切にする会社。論理的かつ客観的に議論をするためだ。社内文書とは言え、学術論文並みの内容がそこには揃う。
しかし、目的を一歩間違えると、他人の書いた学術論文ばかりを追うことにもなりかねない。人によっては、論点の歴史をまとめるのが得意な人がいて、論理の美しさを運用の成果よりも尊重してしまう場合が見られる。実務で必要なバランスがここでは要求される。
また、昔は、海外で試された手法は日本で試されていない場合が多かったから、時間をかけて分析し、「日本でやってみた」という仕事の仕方で、一定の成果が得られた。
しかし、今は、データの収集に工夫でもない限り、海外の例を日本に導入するだけで成果が得られるほど甘くはない。それだけ、多くの人が競争に参入し、そしてスピード勝負になっていると実感する出来事である。
なので、アイデアのオリジナリティが唯一の拠りどころと言ってよい。過去ログ「常識にとらわれない」で案内した世界である。
今でも学術誌のテーマをトラックすることは行われている。昔は、実務家が書いたことが実践的で参考になったが、今は、実務家が書くことは既に行われているか、真似されやすいから、学界の人が考える違った角度のものや、一見すると実現不可能なものにチャンスが隠されている。
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